Viimasel ajal olen palju mõelnud muudatuste juhtimise peale – eriti pärast seda, kui lugesin paar kuud tagasi Tiina Sakkose raamatut Miks ettevõtted muutuvad ja kuidas muudatusi juhtida. See raamat andis mulle uue vaatenurga, kuidas IT-arenduses muudatusi teadlikult ja süsteemselt ellu viia. Nädal tagasi lõppes minul ülikoolis muudatuste juhtimise aine, mis pani mind mõtlema, kuidas oleme oma tiimis neid põhimõtteid juba kasutanud – ja kus saaksime veel paremini hakkama.
Tiina Sakkose raamat avas uue vaatenurga
Tiina Sakkose Miks ettevõtted muutuvad ja kuidas muudatusi juhtida on tõeline leid kõigile, kes puutuvad kokku muutuste juhtimisega. Raamat on kirjutatud inimkeskse lähenemisega ja toob selgelt esile, et muudatused ei ole ainult protsessid või tehnoloogia, vaid eelkõige inimesed, kes nende taga on. Tiina jagab kuut praktilist sammu, kuidas muudatusi edukalt ellu viia – alates visiooni loomisest kuni vastupanu ületamise ja tulemuste kinnistamiseni. Mulle meeldis eriti see, kuidas autor põimis teooria ja reaalsed näited: ta toob hulganisti juhtumeid oma kogemustest, näidates, kuidas teooriad nagu ADKAR ja Kotteri 8-sammuline mudel on aidanud tal muudatusi päris elus juhtida.
Raamat paneb mõtlema, miks muudatused on nii olulised – ja mitte ainult inimeste, vaid ka ettevõtete jaoks. Muutused on vajalikud, et mitte kinni jääda rutiini ja manduda. Sama kehtib ettevõtete kohta: innovatsioon on võtmesõna, sest kui ettevõte enam ei arene, kaob ka äritegevuse jätkamise mõte. Muutustest räägitakse palju ja enamus meist teab, et pikas perspektiivis on võitjad just need, kes suudavad olla uuendusmeelsed. Ettevõtetes tehakse igasuguseid muudatusi – olgu selleks organisatsioonikultuuri värskendamine, digitaliseerimise projektid või kokkuhoiupoliitika. Aga nagu Tiina rõhutab, näitab statistika, et planeeritakse alati rohkem kui reaalselt ellu viiakse. Sageli jäävad projektid vaid tegevuskavasse: tehakse esimesed katsetused ja siis asi ununeb.
Tiina selgitab, et muudatuste juhtimine on tegevuste kogum, mille eesmärk on viia ettevõte või organisatsioon vanast olukorrast uude. Seejuures on oluline, et enamik töötajaid tuleks uuendustega kaasa ja leiaksid selles ka isikliku motivatsiooni. Kõigeks selleks on vaja teha palju teadlikku tööd inimestega – alates nende kaasamisest kuni toetamiseni kogu protsessi vältel.
Näiteks rõhutab ta, et 70% muudatustest ebaõnnestub – see pani mind mõtlema, kui oluline on teadlik ja struktureeritud lähenemine.
Meie kogemus: Rehvihotelli projekt
Hiljuti lõime Auto 100 AS-is uue digilahenduse – Rehvihotelli veebirakenduse, mis lihtsustab hooajaliste rehvide haldamist meie esindustes. See oli paras väljakutse, eriti kuna rehvihooaeg oli ukse ees ja lahendus pidi kiiresti tööle hakkama. Tagantjärele mõeldes näen, et kasutasime mitmeid muudatuste juhtimise põhimõtteid, kuigi mitte nii teadlikult, kui oleksime võinud:
-
Kaasamine oli võtmesõna. Juba projekti alguses tõime kokku järelteeninduse osakonna, esinduste juhid ja IT-tiimi, et kaardistada vajadused ja testida prototüüpe. See aitas luua usalduse ja vähendada vastupanu.
-
Kommunikatsioon hoidis meid koos. Regulaarsed arutelud ja avatud tagasiside tagasid, et kõik olid samal lainel ja mõistsid, miks me seda lahendust vajame.
-
Toetasime oma inimesi. Korraldasime koolitusi ja pakkusime reaalajas IT-tuge, et uus süsteem sujuvalt kasutusele võtta.
Tulemus oli positiivne – töötajad kiitsid lahenduse lihtsust ja aitasid meil aega kokku hoida. Aga ülikoolis õpitu ja Tiina raamatut lugedes sain aru, et oleksime võinud mõned sammud teha veelgi teadlikumalt. Näiteks oleks ADKAR-mudel aidanud meil süsteemselt hinnata, kas töötajad on muudatuseks valmis – alates teadlikkusest kuni oskuste kinnistamiseni.
Õppetunnid ja plaanid tulevikuks
Ülikoolis omandatud teadmised andsid mulle hea teoreetilise aluse, kuid just Tiina raamat näitas, kuidas neid teadmisi praktikas rakendada. Mõistsin, et kuigi oleme oma tiimis muudatusi varemgi edukalt juhtinud, on meil veel arenguruumi – eriti kui teha seda teadlikult ja struktureeritult.
Edaspidi tahan oma tiimis muudatuste juhtimise põhimõtteid veelgi enam rakendada. See tähendab:
-
Selge plaani koostamist. Paneme paika konkreetsed eesmärgid ja tegevuskava, et muudatused oleksid sihipärased.
-
Riskide ennetamist. Kaardistame varakult võimalikud takistused, näiteks vastupanuallikad, ja tegeleme nendega ennetavalt.
-
Pidevat tuge. Kogume tagasisidet ja toetame oma inimesi ka pärast muudatuse elluviimist, et see tõesti kinnistuks.
Muudatuste juhtimine on teekond, mis nõuab empaatiat ja järjepidevust. Tiina Sakkose raamat on mulle selles suureks inspiratsiooniks – see on praktiline teejuht, mis näitab, kuidas teooriat elus rakendada. Soovitan seda lugeda kõigile, kes tahavad muudatusi – olgu IT-arenduses või mujal – teadlikult ja inimkeskselt juhtida.
Kui keegi soovib raamatut, siis selle leiab äripäeva e-poest – SIIT
Ja Tiina enda kodulehelt leiate kindlasti huvitavat lugemist.
